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巴克莱银行一直致力于推动法律市场的变革，并在律所管理方面取得了令人瞩目的成就。他们通过采用前沿技术和创新的管理方式，不断提升律所的效率和服务质量。巴克莱银行的律所管理模式被认为是业内的典范，吸引了众多行业人士的关注和学习。该模式不仅关注内部管理，还强调与客户的紧密合作，建立真正的合作伙伴关系。这种前瞻性的管理方式不仅提升了律所的竞争力，也为客户提供了更加全面和优质的法律服务。巴克莱银行以其引领行业变革的实践经验和成功案例，成为了律所管理领域的典范和领军者。
关于巴克莱及其法律部门
巴克莱是一家横跨大西洋、在个人、企业及投资银行、信用卡及财富管理领域提供产品及服务的银行，在英国和美国两大本土市场有着巨大的影响力。巴克莱在银行业拥有超过325年的历史及专业经验，银行业务范围覆盖40多个国家，拥有约130,000名雇员。巴克莱负责为世界各地的客户和用户提供转账、贷款、投资和资金保护的业务。
管理巴克莱的法律风险是其法律部门的基本职责。我们的使命是：“通过管理法律风险、发展机遇机会来保护和创造巴克莱的价值”，即保护和壮大银行。我们的职责包括：
·提供业务及其支持，包括商业合同、人员雇佣、知识产权和交易性/事务性的支持
·监管关系
·诉讼管理
·竞争法律调查管理
·监管战略及政策
法律部门的职责：帮助巴克莱实现其战略目标
初，在一个我们为全球法律同行举行的定期开放性论坛上，新上任的巴克莱集团首席执行官Jes Staley担任特邀发言人。我的一位同事问Jes，他对于法律部门的期望是什么，Jes的回答十分简洁且令人欣慰：“法律关乎银行运作的每个方面。你的特殊才能在于你可以做出使银行安全运作的判断，并确保我们为客户做正确的事。”
这就是巴克莱法律团队正在做的事情。我们的团队由我们的内部员工以及从众多密切合作的领先律所中借调而来的律师组成。借调的律师亦是团队的一部分，他们极大地增强了我们整体的专业能力，同时也帮助我们弥补了短期或长期可能存在的知识空缺。
我们长期合作的律所也是如此。在过去的几年里，以我们勉力追求的高品质和商业化为本，我们一直致力于重新定义我们与这些律所之间的关系。如今，我们已将合作的律所视为我们自己部门的重要延伸。
但这些目标并不是一蹴而就的，它需要大量的努力与合作。此时，就需要我们对与律所的合作方式进行根本性地重新评估。
我们更趋向商业化的原因
我们需要考虑许多对于内部法律团队来说较为常见的系统性挑战。由于工作性质，我们较难控制法律服务需求量的大小；但我们对某些领域有较大控制权：例如，巴克莱及其客户可能考虑的企业间的兼并、收购或者资产出售业务。我们也直接面向客户并对业务密切地进行协调。也因此，我们可以了解到他们的客户可能需求的法律服务并反过来帮助他们的客户。在诉讼领域，我们亦较难控制法律服务需求量，这也是我们与我们合作的律所保持强而有效的关系的重要原因。
外部费用通常是一个企业法律费用总额的最大组成部分。在巴克莱，这通常占据了任一年中法律费用支出的四分之三左右。内部法律费用与外部法律费用之间有很强的关联性，如果我们减少其中一个方面的费用，则很可能导致另一个方面费用的增加。在固定需求方面，我们需要非常谨慎地处理二者间的平衡。
在过去，我们很难向商业利益相关者告知法律成本产生的原因、既存的商业控制力、以及——更为重要地——我们和企业如何才能更有效地管理成本。但在如今时代，这些情况已不再能被接受。每当与巴克莱银行的利益相关者交谈，我都喜欢用“想吃就吃”的自助餐来比喻和解释成本透明度。目前来说，我们面临的问题是：这场自助餐的任何食物都没有明确标价，但我们却乐于享用这样的自助餐，并在那些昂贵的食物上花了一大笔钱。我们需要做的就是为这场自助餐设立价格机制：我们需要知道每样食物的价格是多少，然后才能选到我们真正想吃的食物。
我们改革合作律师库的重要目的之一则是推动商业效率提高以及费用透明化，在可能的情况下弃用按小时收费的机制并用新的费率结构和费用安排来替代。目前，我们合作的外部律所在巴克莱予以要求的时候会提供费用安排的明细。这些费用安排的明细都是公开的。因此，我们现在可以选择满足我们不同法律需求的、最合适的律所。
我们必须尽可能高效地开展业务。由于外部人事的费用一般为内部资源的三倍左右，我们必须能向商业利益相关者声明：我们是出于慎重考虑并从商业角度出发，从而聘用外部法律顾问的。
考虑到上述因素，我们已将协调与外部入库律所的合作关系视为我们的核心任务。为使我们更趋于商业化，我们必须彰显我们能为巴克莱创造的价值。为做到这一点，我们主要以下三个主要方面进行改进：
1)选拔程序–我们全面地重新设计了加入外部律师库的律师事务所的选拔程序；
2)明确预期–我们清晰地定义了所有加入外部律师库的律师事务所必须努力遵守的标准；
3)关系管理–我们创建了一套结构性强、可持续用于管理与审核的方式方法。
选拔程序
巴克莱律师库于7月1日成立，这是我们推动法律市场改革历程中的里程碑。律师库本身以及我们采用的成立该律师库的方法明显区别于巴克莱此前律师库的建立。
我们的第一步是建立一个商业管理团队(CMT)。该团队属于法律部门，同时全面负责外部律师库并推动改革和关系建立，从而形成一个新的管理律师库的方式方法。商业管理团队的首要任务即审核和重新设计外部律师库的选拔程序，通过简化使流程更加简洁有效的同时，亦建立了更贴合我们特殊要求的选拔标准。
商业管理团队推动的主要改革具体如下：
·在提交招标邀请(RFP)之前，根据对律师事务所的预期（详情请见下文设立明确预期部分）引入预选机制
·降低招标邀请的规模及复杂程度，只包含我们需要答案的相关问题
·将案例研究作为评估的一部分–这将帮助我们厘清以下因素，如：
o律师事务所处理新案件的方式及计划
o律师事务所的价格机制的透明程度
o律师事务所如何与其他方进行合作
o是否有创新案例
·审核的所有因素均与我们对律师事务所的预期相关
·谈判会议必须面对面进行
·建立定价标准：通过持续和详细的反馈以实现履行透明度
·建立一个真正的合作伙伴关系模式：该模式在双方互利的前提下，使那些以客户为本、反馈良好的律师事务所可以获得最大利益
·引入一个新的定价模型：将工作内容分为战略级别、中等级别及适用浮动费率的不同类别，作为一种与客户协商的替代费用安排(AFA)。
设立明确预期
在巴克莱的法律部门，我们拥有一套“能力制度”，该制度为我们每一个同事设立了明确的业绩预期，并且无关其在在法律部门或公司层级中的具体职位。这使大家拥有了非常明确的工作参考标准，同时也巩固了我们的绩效管理、人员招聘、职业发展以及升职的程序。
当我们重新设计外部律师库的选拔程序时，很明确的一点是：与巴克莱集团当时所采用的太过相似的方法对我们或合作的律所来说没有太大价值。因此，我们创建了一套律所预期制度。该制度以四项指标来衡量律所：法律建议、领导能力、团队协作以及性价比。
在此制度下，我们收到了许多律所的积极反馈。由于我们可以清楚地说明我们需要从外部律所那里得到什么、以及我们就外部律所是否达到预期程度提供反馈，这个机制获得了外部律师们的赞赏。这些已成为我们对外部律师库考核的关键；当律师正式入库后，也成为我们评估其表现的基础。
关系管理
尽管我们知道这仅仅是个开始，但外部律师库审核程序的改革以及律所预期制度的引入已产生巨大的影响。然而，这些改革只有在我们能够证明这是持续且有效的改革时才是有价值的。
为实现这个目标，商业管理团队已创建一套新的关系模型，我们现在亦正向我们法律部门各个岗位的律师推广。这使他们能够掌握并进行有效的关系管理，以确保他们获取所需信息从而满足相关预期。这些将由一些引进的创新技术及工具（包括一个新的管理系统以及电子账单系统）来支持。
我们从这些改革中获得了什么？我们在这个过程中学到了什么？
这不是一个简单的过程，它花费了大量的时间以及艰辛的努力。并且，还有空间以待我们更加完善这些程序。
我们已经开始看到巴克莱正与外部律所建立更好的双向关系，并且，我们也确定我们可以从更加强而有力的角度来向利益相关者阐释我们的商业能力。除此之外，我们如今已拥有一个更有效率的外部律师库，该库已由350家律所精简为150家，费用更集中在排名在前30名的律所。
我们也总结了几条对我们的工作有所帮助的基本经验：
1)选拔外部律师库过程中和与外部律师进行工作时，都需要更加明确的沟通；
2)获得领导团队的支持至关重要，并且要坚定不移地向透明化、商业化方向努力。我们希望律师事务所能以下文两点为中心进行改革，就这些改革与外部律师库进行更加透明地、实质性地沟通，并将其放在我们与外部律所关系中的第一位；
3)招标过程需要最大限度的简化，使其与我们的需求相关联，与预期相符合；
4)诚实、公开、面对面地协商谈话，明确我们的预期及前进的方向——这对外部律师来说是非常宝贵的；
5)在对外部律师库进行改革时，我们对外和对内分别进行了沟通，并为帮助法律部门选择外部律所提供了便利的途径和方式；
6)为推动建立互利的关系，用新的方式方法建立关系模型至关重要。
我们分享了对外部律师事务所进行管理的方法，从而期待能够获得支持以推动整个法律服务市场的行业改革。我们期待外部律所能够拥护这些就如何服务客户和律所自身服务方式的改革，从而在支持公司内部的法律工作中起到关键作用。
我们相信这对于双方都是有益的。
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